Key Facts zum Einkaufscontrolling
- Kernaufgabe: Ganzheitliche Planung, Steuerung und Kontrolle sämtlicher Beschaffungsaktivitäten zur Steigerung von Rendite, Liquidität und Versorgungssicherheit.
- Wichtigste Steuerungs-KPIs: Spend under Management (SuM), Cost Reduction vs. Cost Avoidance, Maverick-Buying-Quote, OTIF-Quote (On-Time In-Full), Prozesskosten pro Bestellung.
- Hybrid-Ansatz: Parallele Messung von harten GuV-Einsparungen (mit Controlling-Abstimmung) und strategischen Wertbeiträgen (ESG-Konformität, Risikominimierung, Innovationspartnerschaften).
- Ziel-Benchmarks: Spend under Management > 85 %, Maverick Buying < 5 %, Automatisierungsgrad (Touchless Orders) > 75 %.
Bedeutung und strategische Rolle des Einkaufscontrollings
In vielen Unternehmen herrscht jedoch noch immer ein klassischer Konflikt: Der Einkauf meldet hohe Verhandlungserfolge, doch das Finanzcontrolling findet diese Beträge am Jahresende nicht in der Gewinn- und Verlustrechnung wieder. Ursachen dafür sind Mengensteigerungen in den Fachbereichen, unkontrollierte Preisanpassungsklauseln oder wilde Beschaffungen am Einkauf vorbei.
„Einsparungen, die nicht am Jahresende schwarz auf weiß in der GuV nachweisbar sind, existieren für die Unternehmensführung schlichtweg nicht.“
Genau hier setzt ein modernes Einkaufscontrolling als Business Partner an:
- Spend-Transparenz: Vollständige Bereinigung und Strukturierung der Ausgaben nach Warengruppen, Standorten und Lieferanten.
- Belastbare Baseline-Logik: Festlegung einheitlicher Spielregeln, wie Einsparungen gemessen und mit den Budgets der Fachbereiche synchronisiert werden.
- Risikofrühwarnung: Überwachung von Lieferantenbonitäten, Liefertreue und Konzentrationsrisiken, bevor es zu Bandstillständen kommt.
- Strategische Entscheidungshilfe: Datenbasierte Entscheidungsvorlagen für Make-or-Buy-Analysen, Zahlungszielverhandlungen und Sourcing-Strategien.
Das 4-Säulen-Framework der Einkaufs-KPIs
Ein ausgewogenes Kennzahlensystem betrachtet Beschaffung ganzheitlich und verhindert, dass operative Effizienz oder Lieferqualität zugunsten kurzfristiger Preisvorteile geopfert werden.
- 1. Kosten- & Finanzkennzahlen
- Fokus: Direkte Entlastung von GuV und Liquidität
- Kern-KPIs: Cost Reduction, Cost Avoidance, Maverick-Buying-Quote, Zahlungsziele (Days Payable Outstanding – DPO)
- 2. Lieferantenleistung & Qualität
- Fokus: Zuverlässigkeit und Fehlerfreiheit der Lieferpartner
- Kern-KPIs: OTIF-Quote (On-Time In-Full), Reklamationsquote (PPM), Lieferanten-Performance-Score
- 3. Prozessexzellenz & Effizienz
- Fokus: Verschlankung und Automatisierung der Beschaffungsabläufe
- Kern-KPIs: Durchlaufzeit von Bestellanforderungen (BANF), Kosten pro Bestellung (Cost per PO), Quote automatisierter Bestellungen (Touchless Orders)
- 4. Risiko & Compliance
- Fokus: Absicherung der Lieferkette und Einhaltung gesetzlicher Vorgaben
- Kern-KPIs: Single-Sourcing-Quote, Auditierungsgrad (z. B. nach LkSG), Risikoscore kritischer A-Lieferanten
Die wichtigsten Einkaufs-KPIs im Detail (inkl. Formeln)
1. Kosten- und Finanzmetriken
- Cost Reduction (Harte Einsparung / P&L-wirksam):
Vergleicht den neu verhandelten Preis direkt mit dem historischen Vorjahrespreis (Baseline) bei identischer Spezifikation.
Formel: Cost Reduction in % = ((Basispreis – Neuer Preis) / Basispreis) * 100 - Cost Avoidance (Vermiedene Kosten / Weiche Einsparung):
Misst die Differenz zwischen einer geforderten Preiserhöhung (oder dem aktuellen Marktindex) und dem tatsächlich verhandelten Abschluss.
Formel: Cost Avoidance = Geforderter Preis – Verhandelter Endpreis - Maverick-Buying-Quote (Wilde Beschaffung):
Erfasst den Anteil des Einkaufsvolumens, der von Fachbereichen ohne Einbindung des Einkaufs und ohne Nutzung bestehender Rahmenverträge bestellt wird.
Formel: Maverick-Buying-Quote in % = (Einkaufsvolumen ohne Rahmenvertrag / Gesamtes Einkaufsvolumen) * 100 - Spend under Management (SuM):
Der Prozentsatz des adressierbaren Ausgabenvolumens, der aktiv durch Warengruppenstrategien und Verträge des Einkaufs gesteuert wird. Zielwert für reife Organisationen: mindestens 85 %.
2. Qualitäts- und Performancemetriken
- OTIF-Quote (On-Time In-Full):
Die härteste Metrik für Liefertreue. Eine Bestellung gilt nur dann als erfüllt, wenn die richtige Menge in der vereinbarten Qualität exakt zum Wunschtermin eintrifft.
Formel: OTIF in % = (Anzahl pünktlicher und vollständiger Lieferungen / Gesamtanzahl der Lieferungen) * 100 - PPM-Rate (Parts per Million):
Fehlerquote im Materialeinkauf, bezogen auf eine Million gelieferte Teile.
Formel: PPM = (Anzahl fehlerhafter Teile / Gesamtzahl gelieferter Teile) * 1.000.000
3. Prozess- und Automatisierungsmetriken
- Automatisierungsgrad (Touchless Orders):
Anteil der Bestellungen, die vom Bedarfseingang bis zur Rechnungsfreigabe vollautomatisch ohne manuellen Eingriff durch das System laufen. - Bestellbearbeitungszeit (Cycle Time):
Benötigte Zeit von der internen Freigabe der Bestellanforderung (BANF) bis zum Versand der Bestellung an den Lieferanten. - Prozesskosten pro Bestellung (Cost per PO):
Gesamte Betriebskosten der Einkaufsabteilung (Personal, Systeme, Gemeinkosten) geteilt durch die Anzahl der erzeugten Bestellungen.
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Das Hybrid-Modell: Finanzielle vs. strategische Wertbeiträge
In vielen Unternehmen scheitert die Anerkennung des Einkaufs daran, dass ausschließlich Preisreduzierungen gemessen werden. Das Hybrid-Modell führt finanzielle und qualitative Steuerungsgrößen zusammen:
Finanzielle Dimension (Hard Facts):
- GuV-wirksame Preisnachlässe mit monatlichem Gegenzeichnen durch das Finanzcontrolling
- Liquiditätsverbesserung durch Verlängerung der Zahlungsziele (DPO) und Skonto-Ausnutzung
- Reduzierung der Bestände durch Konsignationslager und Kanban-Vereinbarungen
Strategische Dimension (Qualitativer Mehrwert):
- Absicherung von Lieferengpässen durch den gezielten Aufbau von Zweitlieferanten (Dual Sourcing)
- Einhaltung gesetzlicher Sorgfaltspflichten (z. B. Lieferkettengesetz / LkSG) und ESG-Standards
- Frühzeitige Einbindung von Schlüssellieferanten in Entwicklungsphasen zur Senkung künftiger Herstellkosten
Deep Dive: Total Cost of Ownership (TCO) im Einkaufscontrolling
Wer nur auf den Einstandspreis schaut, kauft häufig zu teuer ein. Insbesondere bei Maschinen, Werkzeugen, IT-Infrastruktur oder chemischen Vorprodukten macht der eigentliche Anschaffungspreis oft nur einen Bruchteil der Gesamtkosten aus. Die TCO-Methode berechnet sämtliche Kosten über den gesamten Lebenszyklus.
„Wer im Einkauf nur den Stückpreis minimiert, zahlt die Zeche später oft mehrfach bei Nacharbeit, Stillständen und Ausfallzeiten.“
Formel zur TCO-Ermittlung:
TCO = Anschaffungskosten + Betriebskosten + Instandhaltungskosten + Entsorgungskosten – Restwert
Die drei Phasen einer TCO-Betrachtung in der Praxis:
- 1. Pre-Transaction (Vorlauf & Beschaffung):
- Lieferantenqualifizierung, Bemusterungen und technische Freigaben
- Vertragsgestaltung, Rechtsberatung und Risikoprüfung
- Fracht-, Zoll-, Transportversicherungs- und Verpackungskosten
- 2. Transaction (Laufender Betrieb & Nutzung):
- Energie-, Schmierstoff- und Ressourcenverbrauch
- Rüstaufwände, Werkzeugverschleiß und Schulungszeiten für Bedienpersonal
- Qualitätsfolgekosten durch Ausschuss, Nacharbeit oder Garantiefälle
- Kapitalbindungskosten für Sicherheitsbestände im Lager
- 3. Post-Transaction (Nachlauf & Verwertung):
- Wartungs- und Reparaturkosten, Verfügbarkeit von Ersatzteilen
- Stillstandskosten bei ungeplanten Maschinenausfällen
- Kosten für Demontage, fachgerechte Entsorgung und Recycling
Praxisnutzen: Mit einer fundierten TCO-Rechnung kann das Einkaufscontrolling den Fachabteilungen belegen, warum ein Lieferant mit 5 Prozent höherem Stückpreis unterm Strich die wirtschaftlichere Wahl für das Gesamtunternehmen ist.
Praxisbeispiel: KPI-gestützte Einkaufstransformation im Mittelstand
Ein mittelständischer Maschinenbauer mit einem Jahres-Einkaufsvolumen von 80 Millionen Euro kämpfte mit intransparenten Beschaffungswegen, steigenden C-Teile-Kosten und ständigen Differenzen zwischen Einkaufsleitung und CFO über tatsächliche Einsparungen.
1. Ausgangssituation vor dem Projekt:
- Spend under Management lag bei nur 52 %
- Maverick-Buying-Quote betrug 27 % (vor allem bei Hilfs- und Betriebsstoffen sowie Beratungsleistungen)
- OTIF-Quote lag bei unzureichenden 76 %, was regelmäßig die Montageplanung störte
- Keine einheitliche Definition von Baselines; Einsparungen wurden im Finanzbericht nicht sichtbar
2. Umgesetzte Maßnahmen:
- Stammdatenbereinigung: Löschung und Konsolidierung von über 400 Lieferantendubletten im ERP-System; Klassifizierung aller Zukäufe nach eCl@ss.
- Verbindliche Baseline-Governance: Einführung eines monatlichen Abstimmungstermins zwischen Einkaufsleiter und Controlling-Leitung zur Validierung harter Einsparungen.
- E-Procurement-Kataloge: Anbindung standardisierter Webshops für C-Teile zur Eindämmung von Spontankäufen.
- Lieferanten-Scorecards: Automatisierte Auswertung der Liefertreue und direkte Nachverhandlung bei Schlechtleistung.
3. Messbare Resultate nach 12 Monaten:
- Spend under Management: Gesteigert von 52 % auf 86 %
- Maverick Buying: Gesenkt von 27 % auf unter 4 %
- OTIF-Quote: Verbessert von 76 % auf 93 %
- EBIT-Effekt: 2,4 Millionen Euro auditierte, GuV-wirksame Einsparungen, die ohne Diskussion direkt im Jahresabschluss verbucht wurden
Schritt-für-Schritt-Implementierung eines KPI-Dashboards
- ERP-Datenbasis bereinigen: Stammdaten konsolidieren, Doubletten entfernen und Warengruppen hierarchisch strukturieren.
- Controlling-Richtlinie erstellen: Schriftlich definieren, wie Einsparungen, Preiserhöhungen und Baselines berechnet und freigegeben werden.
- Kern-KPIs auswählen: Auf maximal 8 bis 10 geschäftsrelevante Kennzahlen fokussieren, statt ein Dashboard mit unzähligen Detailwerten zu überfrachten.
- Automatisierte Datenstrecken einrichten: Daten direkt aus ERP-, SRM- und Buchhaltungssystemen in BI-Tools (wie Power BI oder Tableau) einspeisen.
- Monatliche Performance-Reviews etablieren: Feste Review-Routinen zwischen Einkauf, Fachbereichsleitern und Finance zur Ableitung konkreter Nachverhandlungs- und Prozessmaßnahmen.
Typische Fallstricke in der Praxis und Best Practices
- Fallstrick 1: Einsparungen ohne Budgetkürzung: Der Einkauf verhandelt einen günstigeren Einzelpreis, die Fachabteilung kauft durch das unveränderte Budget jedoch einfach mehr Menge ein.
Best Practice: Koppelung von verhandelten Einsparungen an die Budgetverwaltung: Erzielt der Einkauf eine Einsparung, wird das Sachkostenbudget der anfordernden Abteilung entsprechend angepasst. - Fallstrick 2: Reine Stückpreis-Betrachtung: Verhandelte Niedrigpreise führen zu mangelhafter Materialqualität, erhöhtem Ausschuss und teuren Nacharbeiten.
Best Practice: Verankerung von Total Cost of Ownership (TCO) und Qualitäts-KPIs (PPM-Raten) in den Zielvereinbarungen der Einkäufer. - Fallstrick 3: Excel-Friedhöfe statt automatisierter Dashboards: Kennzahlen werden monatlich manuell in Tabellen zusammenkopiert, was zu Fehlern und veralteten Daten führt.
Best Practice: Nutzung direkter Schnittstellen zwischen Buchhaltung (FI), Materialwirtschaft (MM) und BI-Visualisierungen.
Fazit: Wertschöpfung durch Einkaufscontrolling & relevante KPIs im Einkauf
Ein professionelles Einkaufscontrolling macht den Einkauf vom operativen Bestellauslöser zum strategischen Werttreiber der Unternehmensführung. Der Hebel liegt nicht im Tracking zahlloser Einzeldaten, sondern im Fokus auf wenige, entscheidungsrelevante Kennzahlen. Wenn harte Einsparungen gemeinsam mit dem Finanzcontrolling auditiert und durch Kennzahlen zu Lieferqualität, Prozessautomatisierung und Risikomanagement ergänzt werden, leistet die Beschaffung einen messbaren und nachhaltigen Beitrag zum Unternehmensergebnis.
Häufig gestellte Fragen (FAQ) zu Einkaufscontrolling & KPIs im Einkauf
Worin liegt der Unterschied zwischen Cost Reduction und Cost Avoidance?
Cost Reduction ist vergangenheitsbezogen: Das Unternehmen zahlt für dasselbe Produkt weniger als im Vorjahr. Dieser Betrag entlastet die GuV direkt. Cost Avoidance beschreibt vermiedene Kosten, beispielsweise wenn eine angekündigte Lieferantenerhöhung von 8 Prozent auf 2 Prozent herunterverhandelt wird. Das schützt das Budget vor Mehrbelastungen, senkt aber nicht die historischen Kosten.
Wie lässt sich die Maverick-Buying-Quote verlässlich ermitteln?
Dazu werden die Buchhaltungsbelege im ERP-System (FI-Modul) mit den genehmigten Bestellungen des Einkaufs (MM-Modul) abgeglichen. Jede Rechnung ohne hinterlegte Bestellnummer, Rahmenvertragsbezug oder vorherige Freigabe durch den Einkauf fließt als Maverick Buying in die Kennzahl ein.
Welchen Einfluss hat eine verbesserte OTIF-Quote auf das Working Capital?
Liefern Lieferanten pünktlich und in der bestellten Stückzahl (hohe OTIF-Quote), kann das Unternehmen Sicherheitsbestände und Pufferlager abbauen. Das verringert die Kapitalbindung im Vorratsvermögen und verbessert die Liquidität direkt.
Welche Funktion hat das Einkaufscontrolling beim Lieferkettengesetz (LkSG)?
Das Einkaufscontrolling steuert die Risikoüberwachung. Es erfasst KPI-basiert, wie viele Lieferanten eine Selbsterklärung abgegeben haben, wie hoch der Anteil auditierter Hochrisikolieferanten ist und welche Korrekturmaßnahmen bei Verstößen eingeleitet wurden.
In welchen Intervallen sollten Einkaufs-KPIs reportet werden?
Operative Werte wie die OTIF-Quote, offene Bestellanforderungen und die Maverick-Buying-Rate gehören in ein monatliches Reporting für die operative Einkaufsleitung. Strategische Steuerungsgrößen wie Spend under Management, P&L-wirksame Einsparungen und Risiko-Scores werden in der Regel quartalsweise im Management-Review mit der Geschäftsführung und dem CFO besprochen.
