Faits clés sur le contrôle de gestion des achats
- Tâche principale : Planification, pilotage et contrôle globaux de l'ensemble des activités d'achat afin d'accroître la rentabilité, la liquidité et la sécurité des approvisionnements.
- Principaux indicateurs clés de performance (KPI) de gestion : part des dépenses gérées (Spend under Management - SuM), réduction des coûts par rapport à l'évitement des coûts (Cost Reduction vs. Cost Avoidance), taux d'achats sauvages (maverick buying), taux OTIF (On-Time In-Full), coûts de traitement par commande.
- Approche hybride : mesure parallèle des économies nettes sur le compte de résultat (avec validation par le contrôle de gestion) et des contributions de valeur stratégique (conformité ESG, minimisation des risques, partenariats d'innovation).
- Indicateurs de référence cibles : encours de gestion > 85 %, achats « Maverick » < 5 %, taux d'automatisation (commandes sans contact) > 75 %.
Importance et rôle stratégique du contrôle de gestion des achats
Dans de nombreuses entreprises, cependant, un conflit classique persiste : le service des achats fait état de succès importants lors des négociations, mais le contrôle de gestion ne retrouve pas ces montants dans le compte de résultat en fin d'année. Cela s’explique par des augmentations de volumes dans les services opérationnels, des clauses d’ajustement des prix non contrôlées ou des achats sauvages effectués sans passer par le service des achats.
„Des économies qui ne se voient pas noir sur blanc dans le compte de résultat à la fin de l'année n'existent tout simplement pas pour la direction de l'entreprise.“
C'est précisément là qu'intervient un contrôle de gestion des achats moderne en tant que partenaire commercial :
- Transparence des dépenses : consolidation et classification complètes des dépenses par catégories de produits, sites et fournisseurs.
- Une logique de référence solide : définition de règles du jeu uniformes concernant la manière dont les économies sont mesurées et synchronisées avec les budgets des services opérationnels.
- Alerte précoce des risques : suivi de la solvabilité des fournisseurs, du respect des délais de livraison et des risques de concentration, avant que cela n'entraîne des arrêts de production.
- Aide à la décision stratégique : modèles décisionnels fondés sur les données pour les analyses « faire ou acheter », les négociations sur les délais de paiement et les stratégies d'approvisionnement.
Le cadre à quatre piliers des indicateurs clés de performance (KPI) en matière d'achats
Un système d'indicateurs équilibré adopte une approche globale de l'approvisionnement et évite que l'efficacité opérationnelle ou la qualité des livraisons ne soient sacrifiées au profit d'avantages tarifaires à court terme.
- 1. Indicateurs financiers et de coûts
- Priorité : allègement immédiat du compte de résultat et de la trésorerie
- Indicateurs clés de performance (KPI) : réduction des coûts, prévention des coûts, taux d'achats non conformes, délais de paiement (Days Payable Outstanding – DPO)
- 2. Performance et qualité des fournisseurs
- Priorité : fiabilité et exactitude des partenaires de livraison
- Indicateurs clés de performance (KPI) : taux OTIF (On-Time In-Full), taux de réclamations (PPM), score de performance des fournisseurs
- 3. Excellence opérationnelle et efficacité
- Priorité : rationalisation et automatisation des processus d'approvisionnement
- Indicateurs clés de performance (KPI) : délai de traitement des demandes d'achat (BANF), coût par bon de commande (Cost per PO), taux de commandes automatisées (Touchless Orders)
- 4. Risques et conformité
- Thème central : sécurisation de la chaîne d'approvisionnement et respect des exigences légales
- Indicateurs clés de performance (KPI) : taux d'approvisionnement auprès d'un seul fournisseur, taux d'audit (par exemple selon la LkSG), score de risque des fournisseurs critiques de catégorie A
Les KPI clés des achats en détail (formules incluses)
1. Indicateurs financiers et de coûts
- Réduction des coûts (économies drastiques / ayant un impact sur le compte de résultat) :
Compare directement le prix renégocié au prix historique de l'année précédente (référence) pour des spécifications identiques.
Formule : Réduction des coûts dans % = ((prix de base – nouveau prix) / prix de base) * 100 - Économies de coûts (coûts évités / économies indirectes) :
Mesure la différence entre une augmentation de prix demandée (ou l'indice actuel du marché) et la conclusion effectivement négociée.
Formule : Économie réalisée = Prix demandé – Prix final négocié - Achats sauvages
Il mesure la part du volume d'achats commandée par les départements opérationnels sans l'implication des achats et sans utiliser les contrats-cadres existants.
Formule : Taux d'achat « Maverick » dans % = (volume d'achat hors contrat-cadre / volume d'achat total) * 100 - Dépenses sous gestion (SuM) :
Pourcentage du volume de dépenses ciblé qui est activement piloté par les stratégies de groupes de produits et les contrats du service des achats. Objectif pour les organisations matures : au moins 85 %.
2. Métriques de qualité et de performance
- Devis OTIF (On-Time In-Full)
La métrique la plus stricte de la ponctualité des livraisons. Une commande n'est considérée comme remplie que si la bonne quantité arrive dans la qualité convenue exactement à la date souhaitée.
Formule : OTIF selon la méthode % = (nombre de livraisons ponctuelles et complètes / nombre total de livraisons) * 100 - Taux de PPM (Parties par million) :
Taux d'erreur dans l'achat de matériel, rapporté à un million de pièces livrées.
Formule : PPM = (Nombre de pièces défectueuses / Nombre total de pièces livrées) * 1 000 000
3. Métriques de processus et d'automatisation
- Degré d'automatisation (commandes sans intervention humaine) :
Proportion des commandes qui, de la réception des besoins jusqu'à l'approbation de la facture, s'exécutent de manière entièrement automatique sans intervention manuelle de la part du système. - Temps de traitement des commandes (Cycle Time) :
Temps nécessaire entre l'approbation interne de la demande d'achat et l'envoi de la commande au fournisseur. - Coût de traitement par commande (Coût par bon de commande) :
Coût total d'exploitation du service des achats (personnel, systèmes, frais généraux) divisé par le nombre de commandes générées.
Souhaitez-vous un bref conseil à ce sujet ?
Le modèle hybride : apports de valeur financiers vs stratégiques
Dans de nombreuses entreprises, la reconnaissance des achats échoue parce que seules les réductions de prix sont mesurées. Le modèle hybride associe des indicateurs de pilotage financiers et qualitatifs :
Dimension financière (faits concrets) :
- Réductions de prix ayant un impact sur le compte de résultat, avec contreseing mensuel par le contrôle de gestion financier
- Amélioration de la liquidité par l'allongement des délais de paiement (DPO) et l'utilisation des escomptes
- Réduction des stocks grâce aux stocks consignés et aux accords Kanban
Dimension stratégique (valeur ajoutée qualitative) :
- Sécurisation contre les goulets d'étranglement des approvisionnements par la mise en place ciblée de seconds fournisseurs (double sourcing)
- Respect des obligations de diligence légale (par ex. loi sur le devoir de vigilance dans la chaîne d'approvisionnement / LkSG) et des normes ESG
- Intégration précoce des fournisseurs clés dans les phases de développement afin de réduire les futurs coûts de fabrication
Plongée en profondeur : Coût total de possession (TCO) dans le contrôle de gestion des achats
Quiconque ne regarde que le prix d'achat achète souvent trop cher. En particulier pour les machines, les outils, l'infrastructure informatique ou les précurseurs chimiques, le prix d'acquisition proprement dit ne représente souvent qu'une fraction des coûts totaux. La méthode TCO calcule l'ensemble des coûts sur l'ensemble du cycle de vie.
„Celui qui ne cherche qu'à minimiser le prix unitaire dans ses achats en paie souvent le prix fort plus tard sous forme de retouches, d'arrêts et de temps d'arrêt.“
Formule de calcul du TCO :
CTT = Coûts d'acquisition + Coûts d'exploitation + Coûts de maintenance + Coûts d'élimination – Valeur résiduelle
Les trois phases d'une analyse du TCO dans la pratique :
- 1. Pré-transaction (phase préparatoire et acquisition) :
- Qualification des fournisseurs, échantillonnages et homologations techniques
- Rédaction de contrats, conseil juridique et audit des risques
- Frais de transport, de douane, d'assurance transport et d'emballage
- 2. Transaction (Exploitation et utilisation) :
- Consommation d'énergie, de lubrifiants et de ressources
- Coûts de préparation, usure des outils et temps de formation du personnel opérateur
- coûts consécutifs de la qualité dus au rebut, à la retouche ou aux cas de garantie
- Coûts de fixation du capital pour les stocks de sécurité dans l'entrepôt
- 3. Post-transaction (Suivi et valorisation) :
- Coûts de maintenance et de réparation, disponibilité des pièces de rechange
- Coûts d'arrêt en cas de pannes de machines imprévues
- Coûts de démontage, d'élimination appropriée et de recyclage
Avantage pratique : grâce à un calcul fondé du TCO, le contrôle de gestion des achats peut prouver aux départements spécialisés pourquoi un fournisseur affichant un prix unitiare supérieur de 5 pour cent constitue en fin de compte le choix le plus économique pour l'ensemble de l'entreprise.
Exemple pratique : Transformation des achats pilotée par les KPI dans les ETI
Un fabricant de machines de taille moyenne avec un volume d'achats annuel de 80 millions d'euros se débattait avec des circuits d'approvisionnement manquant de transparence, des coûts croissants pour les pièces de catégorie C et des désaccords constants entre la direction des achats et le directeur financier (CFO) au sujet des économies réelles.
1. Situation initiale avant le projet :
- Les fonds sous gestion ne s'élevaient qu'à 52 %
- La part des achats « Maverick » s'élevait à 27 % (principalement dans les consommables et les fournitures, ainsi que dans les services de conseil)
- Le taux OTIF s'élevait à un niveau insuffisant de 76 %, ce qui perturbait régulièrement la planification du montage
- Pas de définition uniforme des lignes de base ; les économies n'étaient pas visibles dans le rapport financier
2. Mesures mises en œuvre :
- Nettoyage des données de base : suppression et consolidation de plus de 400 doublons de fournisseurs dans le système ERP ; classification de tous les achats selon eCl@ss.
- Gouvernance de référence contraignante : introduction d'une réunion de coordination mensuelle entre le directeur des achats et le responsable du contrôle de gestion pour valider les économies effectives.
- Catalogues e-procurement : intégration de boutiques en ligne standardisées pour les pièces de type C afin de limiter les achats impulsifs.
- Tableaux de bord des fournisseurs : Évaluation automatisée de la ponctualité des livraisons et renégociation directe en cas de mauvaise performance.
3. Résultats mesurables après 12 mois :
- Recommandation de « Spend under Management » : relevée de 52 % à 86 %
- Maverick Buying : abaissé de 27 % à moins de 4 %
- Taux OTIF : passé de 76 % à 93 %
- Effet sur l'EBIT : 2,4 millions d'euros d'économies auditées ayant un impact sur le compte de résultat, comptabilisées sans discussion directement dans les états financiers annuels
7. Mise en place, étape par étape, d'un tableau de bord KPI
- Nettoyer la base de données ERP : consolider les données maîtresses, supprimer les doublons et structurer hiérarchiquement les groupes de produits.
- Créer une directive de contrôle de gestion : définir par écrit la manière dont les économies, les augmentations de prix et les bases de référence sont calculées et validées.
- Sélectionner les KPI clés : se concentrer sur un maximum de 8 à 10 indicateurs pertinents pour l'activité, au lieu de surcharger un tableau de bord avec d'innombrables détails.
- Mettre en place des flux de données automatisés : injecter des données directement des systèmes ERP, SRM et de comptabilité dans des outils de BI (tels que Power BI ou Tableau).
- Établir des examens de performance mensuels : Instaurer des routines d'évaluation fixes entre les achats, les responsables de département et la finance afin de déduire des mesures concrètes de renégociation et de processus.
8. Pièges fréquents dans la pratique et bonnes pratiques
- Piège 1 : Économies sans réduction de budget : les achats négocient un prix unitaire plus bas, mais le département spécialisé achète simplement une plus grande quantité en raison du budget inchangé.
Bonne pratique : Couplage des économies négociées à la gestion budgétaire : si les achats réalisent une économie, le budget des frais généraux du département demandeur est ajusté en conséquence. - Piège 2 : Analyse du prix unitaire pur : Les prix bas négociés entraînent une qualité de matériau médiocre, un taux de rebut accru et des retouches coûteuses.
Bonne pratique : Ancrage du coût total de possession (TCO) et des KPI de qualité (taux PPM) dans les accords d'objectifs des acheteurs. - Piège 3 : les cimetières Excel au lieu de tableaux de bord automatisés : les indicateurs clés sont copiés-collés manuellement chaque mois dans des tableaux, ce qui entraîne des erreurs et des données obsolètes.
Bonne pratique : utilisation d'interfaces directes entre la comptabilité (FI), la gestion des matériaux (MM) et les visualisations BI.
9. Conclusion : création de valeur grâce au contrôle des achats et aux indicateurs clés de performance pertinents dans le domaine des achats
Un professionnel Contrôle de gestion des achats fait de la fonction Achats un moteur de valeur stratégique pour la direction d'entreprise, passant d'un simple déclencheur opérationnel de commandes. Le levier ne réside pas dans le suivi d'innombrables données individuelles, mais dans la concentration sur un petit nombre d'indicateurs pertinents pour la prise de décision. Lorsque les économies réelles sont audités conjointement avec le contrôle de gestion et complétées par des indicateurs sur la qualité de livraison, l'automatisation des processus et la gestion des risques, les achats apportent une contribution mesurable et durable au résultat de l'entreprise.
10. Foire aux questions (FAQ) sur le contrôle de gestion des achats et les indicateurs clés de performance (KPI) dans le domaine des achats
Quelle est la différence entre la réduction des coûts et l'évitement des coûts ?
La réduction des coûts est axée sur le passé : l'entreprise paie moins pour le même produit que l'année précédente. Ce montant soulage directement le compte de résultat. L'évitement des coûts décrit des coûts évités, par exemple lorsqu'une augmentation annoncée de 8 pour cent par un fournisseur est négociée à la baisse pour atteindre 2 pour cent. Cela protège le budget contre des charges supplémentaires, mais ne réduit pas les coûts historiques.
Comment déterminer de manière fiable le taux d'achats sauvages ?
Pour ce faire, les pièces comptables du système ERP (module FI) sont rapprochées des commandes d'achat approuvées (module MM). Chaque facture sans numéro de commande enregistré, sans référence à un contrat-cadre ou sans validation préalable par les achats est comptabilisée comme un achat sauvage (Maverick Buying) dans l'indicateur.
Quel est l'impact d'une amélioration du taux OTIF sur le fonds de roulement ?
Si les fournisseurs livrent à temps et dans les quantités commandées (taux OTIF élevé), l'entreprise peut réduire ses stocks de sécurité et ses stocks tampons. Cela diminue l'immobilisation de capitaux dans les stocks et améliore directement la liquidité.
Quel est le rôle du contrôle de gestion des achats dans le cadre de la loi sur le devoir de vigilance dans la chaîne d'approvisionnement (LkSG) ?
Le contrôle de gestion des achats pilote la surveillance des risques. Il mesure, sur la base d'indicateurs clés de performance (KPI), combien de fournisseurs ont soumis une auto-déclaration, quelle est la proportion de fournisseurs à haut risque audités et quelles mesures correctives ont été initiées en cas d'infractions.
À quels intervalles les KPI des achats doivent-ils être rapportés ?
Les valeurs opérationnelles telles que le taux OTIF, les demandes d'achat en suspens et le taux d'achats sauvages (maverick buying) font partie d'un reporting mensuel destiné à la direction des achats opérationnels. Les indicateurs de pilotage stratégique tels que les dépenses gérées (spend under management), les économies ayant un impact sur le compte de résultat (P&L) et les scores de risque sont généralement abordés chaque trimestre lors de la revue de gestion avec la direction générale et le directeur financier (CFO).