Approvisionnement : optimiser les achats grâce à 6 piliers
Toujours plus d'exigences, toujours moins de confiance. Les acheteurs d'aujourd'hui sont souvent confrontés à des attentes auxquelles ils ne peuvent plus répondre. Le matériel doit être acheté rapidement, à un prix avantageux et dans une qualité élevée, sans créer de difficultés - la condition préalable à la réussite étant toutefois souvent une formation et un nombre de collaborateurs adéquat.
Aucun budget n'est prévu à cet effet, puisque les achats ne génèrent pas de bénéfices. Après tout, il "suffit" de commander quelque chose - cela ne doit pas être si difficile. Ceux qui hochent la tête en signe d'approbation se trompent. Car la réalité est tout autre.
Les bonnes bases pour un achat réussi - et rentable - reposent sur 6 piliers :
Ces piliers ne se suffisent pas à eux-mêmes, ils sont interdépendants. En raison de cette interdépendance, les améliorations apportées à un seul aspect sont beaucoup plus faibles que si tous les aspects étaient revalorisés. D'où cette approche globale.
Stratégie
Pour les achats également, les stratégies servent à atteindre les objectifs. Il est donc nécessaire d'ajouter une planification stratégique aux achats. L'accent est mis ici sur les matériaux et les fournisseurs. Le regroupement réfléchi des commandes permet de réduire les coûts et la charge de travail, contrairement aux achats impulsifs. Parallèlement, les fournisseurs sont réorganisés afin de répartir au mieux les opérations de commande modifiées.
Processus
La rationalisation des processus de commande est un élément essentiel de l'optimisation des processus. Elle raccourcit le chemin entre le besoin et la livraison et offre une représentation claire. Ainsi, un système est mis en place grâce auquel les collaborateurs peuvent envoyer leurs commandes directement au service des achats, au lieu d'envoyer des commandes désordonnées aux fournisseurs, que le service des achats doit ensuite retracer avec difficulté.
Organisation
Comme pour les processus, il s'agit de rationaliser l'organisation. Une répartition claire des tâches au sein du service des achats est à souligner. À qui les services peuvent-ils s'adresser, qui commande quels groupes de produits, qui doit approuver les commandes ? Des chaînes de commande claires peuvent être mises en place grâce à des systèmes d'e-procurement qui permettent une représentation claire de toutes les commandes.
Collaborateurs
Chaque pas en avant organisationnel ne peut être réalisé qu'avec des collaborateurs performants. De nombreux acheteurs se voient constamment confier de nouvelles tâches et négligent souvent les formations et les perfectionnements correspondants. La complexité des achats est souvent négligée et les collaborateurs ne sont pas suffisamment soutenus. De plus, la confiance, la responsabilité et une rémunération appropriée sont les bases sur lesquelles la direction devrait s'appuyer. En effet, la motivation ne vient pas toute seule : avec des incitations personnelles et la reconnaissance correspondante, un acheteur augmentera considérablement ses performances, ce qui profitera à l'entreprise.
Méthodes/outils
Mais l'engagement n'est pas tout, il doit aussi être mis en œuvre par des méthodes de travail appropriées. Cela comprend aussi bien la gestion des fournisseurs que celle des groupes de matériaux. Ces outils permettent d'obtenir des processus de commande moins coûteux, car les remises sur volume, par exemple, permettent d'obtenir des conditions plus avantageuses.
Les processus internes peuvent être améliorés par des analyses ABC, qui représentent la priorité des biens ou des postes, et par une analyse approfondie de la structure des coûts. En effet, il est souvent possible d'économiser des ressources financières dans des processus apparemment rigides, qui pourraient être bien mieux utilisés.
Contrôle de gestion
Le contrôle des achats se situe au-dessus de tous les processus individuels. Grâce à une surveillance précise des processus, il veille à ce que les achats restent rentables et à ce que les potentiels soient exploités. Cela implique un système de chiffres clés structuré qui met en balance tous les postes de l'entreprise et garantit ainsi leur clarté. De plus, le contrôle de gestion s'occupe d'aspects tels que l'évolution des prix des matériaux et une partie de la gestion des risques. Grâce à cette position supérieure, le service des achats peut réagir à l'avance aux fluctuations du marché et prendre des décisions plus flexibles.
SIX PILIERS, DES ACHATS STABLES
Notre approche à 6 piliers ancre la stratégie, les processus & Co. pour un achat performant et à l'épreuve du temps.
Les services techniques : Sont-ils des vaches sacrées ou des vaches aveugles ?
Les achats peuvent devenir un moteur de rendement en quelques semaines, dès que la technique et les achats travaillent vraiment main dans la main. Mais ces opportunités ne sont pas systématiquement exploitées. La construction, la production et le développement ne prennent pas les achats au sérieux en tant que partenaire compétent. On ne parle pas la même langue, les uns pensent en termes commerciaux et les autres en termes techniques. Pour l'entrepreneur, les départements techniques sont des "vaches sacrées". Si le chiffre d'affaires doit être réalisé, la direction fait appel en premier lieu au service technique et au service commercial.
Technique et achat - comment résoudre les conflits potentiels ?
Pour les ingénieurs, il n'est pas rare que les acheteurs soient un chiffon rouge. On craint une réduction des coûts au détriment de son propre service, de la qualité des produits et de la sécurité d'approvisionnement. De plus, les techniciens sont souvent tellement occupés par les projets que toute demande de modification supplémentaire est perçue comme une perturbation.
Le service des achats veut réduire les coûts. Le service technique veut si possible un budget important pour la meilleure qualité de produit. Les deux services ont besoin d'un objectif et d'un langage communs. L'objectif commun doit être d'avoir toujours une longueur d'avance sur les concurrents grâce à l'innovation et au meilleur rapport qualité/prix. Les achats et la technique ne doivent pas se faire concurrence, ils doivent collaborer de manière constructive.
Mais comment fonctionne une bonne collaboration ?
D'une part, il faut définir les besoins de soutien mutuel et les compétences décisionnelles. D'autre part, la répartition des rôles entre les achats et la technique ainsi que les droits et obligations des membres de l'équipe. Il s'agit de déterminer qui soutient qui, comment et où, et qui a quels droits et obligations.
Mais pour cela, il faut que les acheteurs et les techniciens parlent la langue de l'autre. Les techniciens ont besoin d'une compréhension commerciale de base et doivent être impliqués dans la gestion des groupes de marchandises. L'acheteur, quant à lui, doit pouvoir lire les fiches techniques et les dessins techniques. Les acheteurs doivent pouvoir évaluer les fonctionnalités, les problèmes techniques, la compatibilité et la qualité.
Si l'acheteur dépasse le simple rôle d'approvisionneur pour se considérer comme une interface, ou plutôt comme un lien entre les services, c'est déjà un grand pas en avant. Si ces conditions sont réunies, une mesure simple, comme une soirée barbecue commune, peut aider à briser les anciens schémas de pensée et de comportement, de sorte que les achats et la technique puissent mieux se connaître et aborder ouvertement les éventuels malentendus et conflits. Sur cette base, il est recommandé d'organiser un atelier sur des projets ou des composants concrets. Les questions clés suivantes doivent être clarifiées : Qu'est-ce que tel ou tel service aurait souhaité ? Pourquoi qui a décidé quoi ? Qui avait quelle base de décision ? Cela permet d'éliminer l'esprit de caste et chacun comprend beaucoup mieux les points de vue des autres.
La culture d'entreprise et une communication ouverte sont à leur tour importantes pour aborder et éliminer à temps les conflits ou les malentendus. En outre, le savoir de l'île doit être diffusé dans tous les services par le biais d'un échange actif.
Mais l'acheteur peut faire nettement mieux pour se faire respecter.
Comment les achats peuvent-ils se faire respecter ?
En faisant ce que font par exemple les champions cachés : Utiliser le fournisseur comme source d'innovation et d'idées. Il est certes connu qu'il est judicieux d'impliquer en permanence le fournisseur dans le développement du produit. Mais on le fait encore trop rarement - en partie par habitude, en partie par peur de s'ouvrir, en partie parce que les fournisseurs correspondants font défaut. C'est là que le service des achats joue le rôle d'interface avec le fournisseur. En tant que partenaire de développement, il fournit des idées et aide à accélérer les processus.
Un exemple pratique
Un constructeur automobile a décidé de faire appel à un fournisseur automobile pour développer un boîtier en fonte au lieu de le concevoir lui-même. Pour ce faire, les dimensions de l'espace de construction, les fonctionnalités et les données de contour 3D devaient être mises à la disposition du fournisseur. Grâce à la collaboration entre la technique et les achats, il a été possible de sélectionner un fournisseur approprié qui s'est chargé de cette tâche. Les conditions préalables étaient les connaissances spéciales du fournisseur ainsi qu'une communication permanente et ouverte entre le développement et les achats. Au final, le produit est devenu plus fin, plus léger et moins cher, et tout a été réalisé dans les délais impartis.
Potentiel d'économies par les fournisseurs
Le travail d'équipe entre les achats et la technique comme moteur de rendement et d'innovation
Ce qui semble à première vue provocateur pour les ingénieurs se révèle être une véritable mine de trésors pour l'entreprise. Il vaut sans aucun doute la peine de jeter un coup d'œil aux chiffres suivants : ainsi, dans la construction mécanique, environ 60 pour cent des coûts sont constitués de matériaux achetés. Dans ce cas, les acheteurs ayant des connaissances techniques, mais aussi les fournisseurs, doivent être impliqués très tôt dans le développement du produit. Grâce à cette participation des achats et des fournisseurs, il est possible d'informer à temps la technique sur l'évolution des coûts et de corriger les mauvaises tendances. Pour ce faire, le service des achats, en tant qu'interface entre le fournisseur et la technique, doit être capable de modérer et de gérer systématiquement.
Dans les projets de réduction des coûts, les achats doivent être un moteur actif. Mais alors toujours en collaboration avec la technique. Pour cela, il faut le soutien de la direction supérieure, mais aussi un reporting régulier, de la transparence, une gestion de la désescalade et des formations continues régulières.
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Duo achat/direction :
Sept idées qui enthousiasment les directeurs
Souvent sous-estimés et pourtant si rentables : les processus d'achat cachent des bénéfices insoupçonnés. Il suffit de savoir comment les faire apparaître.
Les PME sont de plus en plus conscientes de la valeur des achats. Mais de nombreux acheteurs n'ont toujours pas le soutien nécessaire de la direction pour pouvoir exploiter leur potentiel.
Attendre la performance, c'est la récompenser
Le service des achats n'est pas un simple service de commande, mais peut prendre les rênes et agir de manière autonome. Mais cela fait cruellement défaut : alors que les ventes et le marketing sont toujours considérés comme des départements rentables, les achats sont généralement traités en parent pauvre. Les acheteurs manquent de soutien élémentaire de la part de la direction : les idées innovantes ne sont pas mises en œuvre, les propositions d'économies sont considérées comme insignifiantes. La motivation des collaborateurs ? Rien de tel dans les achats. Ainsi, le paiement n'est souvent pas basé sur la performance, mais sur un salaire de base fixe. Les acheteurs qui ont une motivation personnelle saisiraient bien plus d'opportunités, négocieraient plus durement et chercheraient à optimiser davantage. Il est donc conseillé de leur donner justement cette motivation et de viser une rémunération basée sur la performance.
Mettre l'accent sur les achats stratégiques - utiliser la numérisation
Le quotidien d'un acheteur est souvent surchargé d'étapes de travail opérationnelles. Le temps manque pour une planification réfléchie, on réagit au lieu d'agir. Se fier à des modèles éprouvés n'est pas une mauvaise chose, mais cela peut devenir un inconvénient lorsque l'environnement du marché change et que ses propres méthodes ne sont plus adaptées. Le risque d'être évincé par son concurrent parce qu'il a reconnu son potentiel ne cesse de croître. Au lieu d'un simple traitement des données, une organisation stratégique des achats serait bien plus rentable. Par exemple en externalisant les achats et la logistique ou en mettant en place de nouveaux instruments d'analyse comme le tracker d'achat.
Observer, planifier, mettre en œuvre - L'adaptation de ses propres achats aux nouveaux développements se déroule à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise et nécessite une attention constante.
Sans plan ni structure - coordination dans l'entreprise
"Nous commanderons cela nous-mêmes, cela fonctionnera mieux". Cette phrase est souvent utilisée par les départements spécialisés pour commander des marchandises de leur propre chef. Beaucoup de collaborateurs oublient volontiers qu'il existe en fait un service d'achat compétent pour cela. En effet, de nombreuses entreprises sont confrontées au "maverick buying", l'achat sauvage. Les services commandent comme bon leur semble et provoquent ainsi souvent des livraisons inutiles. La raison en est le manque d'acceptation des achats. Les collaborateurs ne font pas confiance aux acheteurs pour commander correctement les produits dont ils ont besoin. Les conséquences : Excédents de marchandises, coûts élevés dus aux commandes individuelles et trop grand nombre de fournisseurs trop chers.
Ce problème peut être résolu par le principe de la gestion des groupes de matériaux. Pour ce faire, les marchandises sont classées dans différentes catégories afin de pouvoir couvrir les articles similaires avec le moins de fournisseurs possible. Le choix des groupes est effectué par des collaborateurs compétents, issus du service des achats et d'autres services. En outre, il est extrêmement utile de standardiser les produits plutôt que de concevoir chaque article à partir de zéro, car il est possible de négocier des rabais en achetant de grandes quantités de composants identiques.
Rythme juste à temps
Si la production s'arrête, cela coûte de l'argent. Il perturbe le déroulement interne et doit être évité dans tous les cas. Mais lorsque des matériaux importants manquent, les temps d'arrêt sont inévitables. Il est alors possible de commander des produits en grande quantité et de les stocker. Mais les coûts de stockage et le risque de voir la valeur des marchandises diminuer en raison de dommages ou de fluctuations de prix s'y opposent. Les liquidités financières de l'entreprise sont également mises à mal lorsqu'il s'agit de payer de grandes quantités de marchandises.
Une livraison de marchandises selon le principe du juste à temps permet de remédier à cette situation. Cela signifie que les marchandises sont livrées à intervalles réguliers et que les quantités nécessaires sont toujours fournies. Ainsi, l'entreprise ne se retrouve pas en rupture de stock et se débarrasse en même temps des risques liés au stockage. Mais le fournisseur doit également coordonner son budget marchandises et a nécessairement besoin d'un rythme de commande fixe pour garantir des délais de livraison constants. Par conséquent, les services d'achat doivent fixer des délais précis pour l'acceptation et le traitement des commandes des départements, afin qu'elles puissent être livrées à la date prévue. Les commandes d'articles spéciaux, qui peuvent être nécessaires à court terme, font exception à cette règle.
Optimiser les contrats existants
Les entreprises établies, en particulier, ont des contrats de fournisseurs qui existent souvent depuis longtemps. Ils ont été rédigés aux meilleures conditions de l'époque et ont satisfait toutes les parties. Mais avec le temps, les facteurs tant externes qu'internes changent. Les conditions qui étaient avantageuses auparavant ne sont désormais plus supportables pour l'entreprise. Ainsi, si le fournisseur s'en tient strictement aux quantités achetées et aux prix convenus, cette relation commerciale ne connaîtra pas de fin heureuse.
Une renégociation des contrats est à l'ordre du jour : Les prix des marchandises doivent être adaptés au niveau du marché et, le cas échéant, les coûts superflus doivent être réduits chez le fournisseur. Les quantités achetées doivent être plus flexibles et adaptées aux besoins de l'acheteur afin de pouvoir compenser les fluctuations des commandes. Si, en tant qu'acheteur, on s'adresse aux fournisseurs avec ces souhaits, l'expérience montre qu'environ la moitié d'entre eux se plieront à ces exigences. Les autres négocieront des compromis ou refuseront toute négociation. Il est donc possible de conclure de nouveaux contrats avec les trois quarts des fournisseurs.
Sourcing unique ou multiple ?
Il est bien sûr très pratique de pouvoir commander tous les produits dont on a besoin auprès d'un seul fournisseur. Mais cela crée également une relation de dépendance. Lorsqu'un entrepreneur se fie à un fournisseur et oriente même sa production en fonction de lui, il se met dans une situation défavorable. Une pénurie de livraison entraîne des temps d'arrêt, l'entreprise ne peut guère opposer de moyens de pression à une augmentation des prix. Si le fournisseur modifie la construction ou la qualité de ses produits, l'acheteur doit également s'adapter.
Il en va autrement lorsque plusieurs fournisseurs se proposent grâce à la standardisation des produits. Si l'un d'entre eux fait défaut, il est possible de le compenser rapidement et facilement. Le multi-sourcing est certes plus compliqué à coordonner, mais il en vaut la peine. Grâce à la concurrence existante, les fournisseurs seront prêts à offrir de meilleures conditions et à les rendre plus flexibles. L'attribution groupée des commandes est tout aussi utile, toutes les marchandises de même nature étant couvertes par un ou deux fournisseurs. Cela permet d'obtenir un maximum de rabais de volume pour un même volume d'achat.
Not Made in Germany
Vous êtes-vous déjà demandé si les fournisseurs étrangers pouvaient être intéressants pour vous ? De nombreux entrepreneurs vont déjà faire la moue. Manque de qualité, délais de livraison longs et frais d'expédition élevés. Sans compter les problèmes liés aux barrières linguistiques et aux coutumes étrangères. Les efforts consentis ne semblent pas compenser les avantages.
Mais en réalité, le Global Sourcing a un potentiel certain. Les fournisseurs d'Europe de l'Est ou d'Asie sont peut-être lointains, mais leur qualité se rapproche de plus en plus des standards d'Europe occidentale, tout en maintenant des prix bas. Les chaînes d'approvisionnement sont de plus en plus stables et rapides, et la communication est meilleure qu'auparavant grâce à la langue mondiale qu'est l'anglais. Bien que les faibles volumes de livraison ne soient pas encore rentables, les commandes importantes le sont. Pour cela, une entreprise a besoin de deux conditions essentielles : D'une part, une gestion des marchandises stratégiquement planifiée afin de pouvoir passer des commandes longtemps à l'avance. Cela permet d'absorber les fluctuations des délais de livraison. D'autre part, la possibilité de stocker de grandes quantités de marchandises et de s'assurer ainsi des rabais de volume et des frais de livraison groupés.
Perspectives
Il existe donc de nombreuses possibilités de réaliser des économies dans le domaine des achats. La condition préalable est la volonté de procéder à des changements importants. Les solutions transitoires et les tentatives timides ne produiront pas d'améliorations. Pour réaliser des gains évidents, il faut donc disposer de personnel compétent et de connaissances spécialisées. De nombreux acheteurs en sont capables, mais leur marge de manœuvre est limitée par la direction et ils ne peuvent pas utiliser leurs connaissances. Dans d'autres situations, les collaborateurs concernés n'ont tout simplement pas les connaissances nécessaires pour identifier les points faibles nécessaires dans leur entreprise. Dans ce cas, la seule solution est souvent d'obtenir un soutien externe, que ce soit par le biais de sociétés de conseil spécialisées ou de conseils de l'environnement entrepreneurial. Même un coup d'œil chez le concurrent peut parfois révéler de nouvelles possibilités. Quelle que soit la manière dont on l'aborde : Il vaut la peine de regarder du côté de l'approvisionnement.
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