Approvisionnement : Optimiser les achats grâce à 6 piliers
De plus en plus d'exigences, de moins en moins de confiance. Les acheteurs d'aujourd'hui sont souvent confrontés à des attentes qu'ils ne peuvent plus satisfaire. Les matériaux doivent être approvisionnés rapidement, à bas prix et de haute qualité, sans causer de difficultés. Cependant, la formation et un nombre suffisant d'employés sont souvent des conditions préalables à la réussite.
Dafür aucun budget ne sera alloué, car les achats ne génèrent aucun profit. Après tout, il ne faut „que“quelque chose à commander – ça ne peut pas être si difficile. Celui qui hoche la tête en signe d'approbation est sur la mauvaise voie. Les entreprises qui optimisent leurs processus d'approvisionnement réalisent des réductions de coûts mesurables et renforcent leur compétitivité. Car la réalité est différente.
Les bonnes fondations pour un achat réussi – et rentable – reposent sur 6 piliers :
Ces piliers ne se tiennent pas seuls, mais sont interdépendants. En raison de cette interdépendance, les améliorations d'un seul aspect sont beaucoup moins efficaces que si tous sont améliorés. D'où cette approche globale.
Stratégie
Pour les achats également, les stratégies servent à atteindre les objectifs. Il est donc nécessaire d'étendre les achats à une planification stratégique. Essentiellement, l'accent est mis ici sur les matériaux et les fournisseurs. Le regroupement réfléchi des commandes permet d'économiser des coûts et de réduire les efforts de travail, qui sont, en revanche, générés par les achats impulsifs. Parallèlement, les fournisseurs sont réorganisés afin de répartir au mieux les processus de commande modifiés.
Processus
Ceux qui veulent optimiser les processus d'approvisionnement doivent commencer par les procédures de commande. Le La rationalisation raccourcit le chemin entre le besoin et la livraison et offre une vue d'ensemble gérable. Ainsi, un système est mis en place par lequel les employés peuvent envoyer leurs commandes directement à l'achat, au lieu d'envoyer des commandes de manière désordonnée aux fournisseurs., le l'achat doit être suivi difficilement.
Organisation
Similaire aux processus, l'organisation vise à rationaliser. Il convient de souligner ici une répartition claire des tâches au sein du service des achats. Qui les départements peuvent-ils contacter, qui commande quels groupes de produits, qui doit approuver les commandes ? Des chaînes de commande claires peuvent être mises en place grâce à des systèmes d'e-procurement qui permettent une représentation claire de toutes les commandes.
Employé
Chaque avancée organisationnelle ne peut être réalisée qu'avec des employés performants. De nombreux acheteurs se voient confier en permanence de nouvelles tâches, tandis que les formations et le développement professionnel correspondant sont souvent négligés. On ignore ainsi souvent la complexité de la fonction achat, et les employés ne sont pas suffisamment soutenus. De plus, la confiance, la responsabilité et une rémunération adéquate constituent le fondement sur lequel la direction générale devrait s'appuyer. Car la motivation ne naît pas d'elle-même : avec des incitations personnelles et la reconnaissance appropriée, un acheteur augmentera considérablement ses performances, ce qui, à son tour, profitera à l'entreprise.
Méthodes/Outils
Cependant, l'engagement ne suffit pas, il doit également être mis en œuvre par les bonnes méthodes de travail. Cela inclut à la fois la gestion des fournisseurs et la gestion des groupes de matériaux. Ces outils permettent des processus de commande plus rentables, car des conditions plus avantageuses peuvent être obtenues, par exemple, grâce à des remises sur volume.
Les processus internes peuvent être améliorés par des analyses ABC, qui représentent la priorité des biens ou des postes et une analyse approfondie de la structure des coûts. En effet, il est souvent possible d'économiser des ressources financières dans des processus apparemment rigides, lesquelles peuvent être utilisées bien mieux.
Contrôle
Le contrôle des achats se situe au-dessus de toutes les opérations individuelles. Il garantit, grâce à une surveillance minutieuse des processus, que les achats restent rentables et que les potentiels émergents sont exploités. Cela inclut un système structuré d'indicateurs clés de performance, qui met en balance tous les postes de l'entreprise et assure ainsi leur clarté. En outre, le contrôle prend en compte des aspects tels que l'évolution des prix des matériaux et des éléments de la gestion des risques. Grâce à cette position de supervision, les achats peuvent réagir à l'avance aux fluctuations du marché et prendre des décisions plus flexibles.
SIX PILIERS, ACHAT STABLE
Notre approche en 6 piliers ancre la stratégie, les processus et autres pour une fonction achats performante et tournée vers l'avenir.
Les départements techniques : sont-ils des vaches sacrées ou des vaches aveugles ?
Les achats peuvent devenir un moteur de rentabilité en quelques semaines, dès que la technique et les achats travaillent réellement main dans la main. Mais ces opportunités ne sont pas exploitées de manière cohérente. La construction, la production et le développement ne prennent pas les achats au sérieux en tant que partenaire compétent. On parle des langues différentes, les uns pensent commercialement et les autres techniquement. Pour l'entrepreneur, les départements techniques sont des „vaches sacrées“. Si l'on veut faire du chiffre d'affaires, la direction appelle d'abord la technique et la vente.
Technique et achats – comment résoudre les potentiels de conflit ?
Pour les ingénieurs, les acheteurs sont souvent une bête noire. Ils craignent des économies de coûts au détriment de leur propre département, de la qualité du produit et de la sécurité d'approvisionnement. De plus, la technique est souvent tellement occupée par des projets que toute demande de modification supplémentaire est ressentie comme une perturbation.
Le service des achats souhaite réduire les coûts. La technique souhaite un budget conséquent pour la meilleure qualité de produit. Les deux départements ont besoin d'un objectif commun et d'un langage commun. L'objectif commun doit être de toujours avoir une longueur d'avance sur la concurrence grâce à l'innovation et au meilleur rapport qualité-prix. Les achats et la technique ne doivent pas se concurrencer, ils doivent travailler ensemble de manière constructive.
Mais comment fonctionne une bonne collaboration ?
D'une part, le besoin de soutien mutuel et les compétences décisionnelles doivent être définis. D'autre part, la répartition des rôles entre les achats et la technique, ainsi que les droits et devoirs des membres de l'équipe. Il faut alors clarifier qui soutient qui, comment et où, et qui a quels droits et devoirs.
Cependant, la condition préalable est que les acheteurs et les techniciens parlent la langue de l'autre. Les techniciens ont besoin de connaissances commerciales de base et doivent être intégrés dans la gestion des groupes de produits. L'acheteur, quant à lui, doit être capable de lire les fiches techniques et les dessins techniques. Les acheteurs doivent être capables d'évaluer les fonctionnalités, les problèmes techniques, la compatibilité et la qualité.
Si l'acheteur se considère alors au-delà du simple approvisionneur comme une interface, mieux vaut dire comme un lien entre les départements, c'est déjà beaucoup de gagné. Si ces conditions sont remplies, une mesure simple, comme une soirée barbecue commune, peut aider à briser les anciens schémas de pensée et de comportement, afin que les services des achats et de la technique apprennent à mieux se connaître et puissent exprimer ouvertement les malentendus et conflits éventuels. Sur cette base, un atelier sur des projets ou des pièces concrets est recommandé. Ici, les questions clés suivantes doivent être clarifiées : Qu'est-ce que chaque département aurait souhaité ? Pourquoi qui a décidé quoi ? Qui avait quelle base de décision ? Ainsi, l'ostracisme peut être démantelé et chacun comprend beaucoup mieux la perspective de l'autre.
La culture d'entreprise et une communication ouverte sont, à leur tour, importantes pour aborder et résoudre les conflits ou les malentendus à un stade précoce. De plus, les connaissances sectorielles doivent être diffusées de manière interdépartementale par des échanges réguliers.
Mais l'acheteur peut faire beaucoup plus pour se faire respecter.
Comment les achats peuvent-ils gagner du respect ?
Elle le fait en imitant par exemple les PME champions cachés : utiliser le fournisseur comme source d'innovation et d'idées. Bien qu'il soit connu qu'il est judicieux d'impliquer continuellement le fournisseur dans le développement des produits, cela est encore trop rarement fait, en partie par habitude, en partie par peur de s'ouvrir, en partie parce que les fournisseurs appropriés font défaut. Ici, les achats servent d'interface avec le fournisseur, qui, en tant que partenaire de développement, fournit des idées et aide à accélérer les processus.
Un exemple pratique
Un constructeur automobile a décidé de confier à un équipementier automobile la tâche de développer un boîtier moulé au lieu de le concevoir lui-même. À cette fin, le fournisseur devait recevoir les dimensions de l'espace de construction, les fonctionnalités et les données de contour 3D. Grâce à la collaboration entre le département technique et le service des achats, un fournisseur approprié a pu être sélectionné pour accomplir cette tâche. Les conditions préalables étaient l'expertise du fournisseur ainsi qu'une communication continue et ouverte entre le développement et les achats. En conséquence, le produit est devenu plus mince, plus léger et moins cher, et tout a été réalisé dans les délais impartis.
Potentiels d'économies par les fournisseurs
Travail d'équipe entre achats et technique comme moteur de rentabilité et d'innovation
Ce qui peut sembler provocateur au premier abord pour les ingénieurs se révèle être une véritable mine d'or pour l'entreprise au second regard. Un coup d'œil aux chiffres suivants vaut sans aucun doute la peine : Dans la construction mécanique, par exemple, environ 60 % des coûts sont constitués de matériaux achetés. Ici, des acheteurs techniquement compétents, mais aussi les fournisseurs, doivent être impliqués tôt dans le développement du produit. Grâce à cette participation des achats et des fournisseurs, il est possible d'informer la technique en temps voulu des évolutions des coûts et de corriger les tendances indésirables. À cette fin, le service des achats doit pouvoir servir d'interface entre le fournisseur et la technique, arbitrer et gérer de manière systématique.
Dans les projets de réduction des coûts, l'approvisionnement doit être un moteur actif. Mais toujours en étroite collaboration avec la technique. Cela nécessite le soutien de la direction générale, mais aussi un reporting régulier, de la transparence, une gestion de la désescalade et des formations continues régulières.
Souhaitez-vous en savoir plus sur les processus d'approvisionnement ou avez-vous d
Duett aus Einkaufs- und Geschäftsführung:
Optimiser les processus d'approvisionnement – Sept idées pour la direction
Souvent sous-estimés et pourtant si rentables : des gains méconnus se cachent dans les processus d'approvisionnement. Il suffit de savoir comment les faire ressortir.
La prise de conscience de la valeur des achats augmente également dans la classe moyenne. Cependant, de nombreux acheteurs manquent encore du soutien nécessaire de la direction pour pouvoir exploiter leur potentiel.
Ceux qui attendent de la performance devraient récompenser la performance
Les achats ne sont pas simplement une fonction de commande, mais peuvent prendre les rênes et agir de manière autonome. Ce qui fait cruellement défaut, c'est que si les ventes et le marketing sont toujours célébrés comme des départements rentables, les achats sont généralement négligés. Les responsables des achats manquent d'un soutien fondamental de la part de la direction : les idées innovantes ne sont pas mises en œuvre, les suggestions d'économies sont rejetées comme sans importance. Motivation des employés ? Rien à voir dans les achats. Ainsi, souvent, le paiement ne se fait pas selon la performance, mais selon un salaire de base fixe. Les responsables des achats ayant une incitation personnelle saisiraient bien plus d'opportunités, négocieraient plus durement et chercheraient une optimisation plus poussée. Il est donc judicieux de leur donner précisément cette motivation et de viser une rémunération basée sur la performance.
Optimiser les processus d'approvisionnement – Renforcer les achats stratégiques
Le quotidien d'un acheteur est souvent surchargé de tâches opérationnelles. Le temps pour une planification réfléchie est compté, on réagit plutôt que l'on agit. S'appuyer sur des schémas éprouvés n'est pas une mauvaise chose, mais cela peut devenir un inconvénient lorsque l'environnement du marché change et que ses propres méthodes ne sont plus d'actualité. Le risque d'être devancé par la concurrence, parce qu'elle a identifié ses potentiels, augmente constamment. Plutôt qu'un simple traitement de données, une conception stratégique des achats serait bien plus rentable. Si vous souhaitez optimiser vos processus d'approvisionnement, l'externalisation des achats et de la logistique ou la mise en place d'outils d'analyse novateurs tels que le suivi des achats peuvent vous aider.
Observer, planifier, mettre en œuvre – L'adaptation de ses propres achats aux nouveaux développements se déroule à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise et nécessite une attention constante.
Sans plan ni structure – La coordination dans l'entreprise
„ On va simplement commander nous-mêmes, ça fonctionnera mieux “. Cette phrase est fréquemment utilisée par les départements spécialisés pour commander des biens de manière autonome. Beaucoup d'employés oublient qu'il existe en fait un département des achats compétent pour cela. En effet, de nombreuses entreprises sont aux prises avec le „ Maverick Buying “, ou achat sauvage. Les départements commandent selon leur bon vouloir et provoquent ainsi souvent des livraisons inutiles. La raison en est le manque d'acceptation des achats. Les employés ne font pas confiance aux acheteurs pour pouvoir commander correctement les produits nécessaires. Les conséquences : excédent de marchandises, coûts élevés dus aux commandes individuelles et un trop grand nombre de fournisseurs surfacturés.
Ce problème peut être résolu par le principe de la gestion de groupement de matériaux. À cette fin, les marchandises sont classées dans différentes catégories afin de pouvoir couvrir des matériaux similaires avec le moins de fournisseurs possible. La sélection des groupes est effectuée par des employés compétents, issus des achats et d'autres départements. De plus, il est extrêmement utile de standardiser les produits plutôt que de concevoir chaque article à partir de zéro, car des remises peuvent être négociées grâce à de grands volumes d'achat de composants identiques.
Rythme juste-à-temps
L'arrêt de la production coûte cher. Il perturbe le déroulement interne et doit être évité en tout état de cause. Mais si des matériaux importants viennent à manquer, les temps d'arrêt sont inévitables. Il est possible de commander des produits en grande quantité et de les stocker. Cependant, les coûts de stockage ainsi que le risque de dépréciation de la valeur des marchandises due à des dommages ou à des fluctuations de prix s'y opposent. La liquidité financière de l'entreprise est également affectée lorsque le paiement de grandes quantités de livraison est imminent.
Une livraison de marchandises selon le principe du juste-à-temps apporte une solution. Elle stipule que les livraisons de marchandises ont lieu à intervalles réguliers et apportent toujours exactement les quantités nécessaires. Ainsi, l'entreprise ne stagne pas et se débarrasse en même temps des risques liés au stockage. Mais le fournisseur doit également coordonner son stock de marchandises et a nécessairement besoin d'un rythme de commande fixe pour des dates de livraison constantes. Par conséquent, des délais doivent être clairement définis dans le service des achats, jusqu'à quand les commandes des départements peuvent encore être acceptées et traitées afin d'arriver avec la prochaine livraison prévue. Les commandes d'articles spéciaux, qui peuvent être nécessaires à court terme, en sont exclues.
Optimiser les contrats existants
C'est précisément dans les entreprises établies que l'on trouve des contrats de fournisseurs qui existent souvent depuis longtemps. Ils ont été conclus aux meilleures conditions de l'époque et convenaient à toutes les parties. Mais avec le temps, les facteurs externes et internes changent. Les conditions qui étaient auparavant favorables ne sont plus supportables pour l'entreprise. Ainsi, si le fournisseur s'en tient strictement aux quantités commandées et aux prix convenus, cette relation commerciale ne connaîtra pas de fin heureuse.
Une renégociation des contrats est en cours : les prix des marchandises doivent être ajustés au niveau du marché et les coûts superflus du fournisseur doivent être réduits si nécessaire. Les quantités achetées seront conçues de manière plus flexible et adaptées aux besoins de l'acheteur afin de pouvoir compenser les fluctuations des commandes. Si l'on aborde les fournisseurs avec ces souhaits en tant qu'acheteur, la moitié d'entre eux se soumettront aux demandes selon l'expérience. Le reste négociera des compromis ou refusera toute renégociation. Ainsi, de nouveaux contrats pourront être conclus avec les trois quarts des fournisseurs.
Approvisionnement unique ou multiple ?
Il est bien sûr extrêmement pratique lorsque toutes les marchandises nécessaires peuvent être commandées auprès d'un seul fournisseur. Mais cela crée aussi une relation de dépendance. Si une entreprise dépend d'un fournisseur et adapte même sa production à celui-ci, elle se met dans une situation désavantageuse. Une pénurie de fournisseurs entraîne des temps d'arrêt, l'entreprise peut difficilement opposer de leviers de pression à une augmentation des prix. Si le fournisseur modifie la construction ou la qualité de ses produits, l'acheteur doit également s'adapter.
La situation est différente lorsque la standardisation des produits permet de disposer de plusieurs fournisseurs. Si l'un d'eux vient à faire défaut, cela peut être compensé rapidement et facilement. Bien que le multi-approvisionnement soit plus complexe à coordonner, il en vaut la peine. La concurrence existante incitera les fournisseurs à proposer de meilleures conditions et à les rendre plus flexibles. La centralisation des commandes, de manière à ce que toutes les marchandises de même nature soient couvertes par un à deux fournisseurs, est également utile. Ainsi, pour le même volume d'achat, des remises sur volume maximales sont obtenues.
Pas fabriqué en Allemagne
Vous êtes-vous déjà demandé si des fournisseurs étrangers pouvaient être rentables pour vous ? Beaucoup d'entrepreneurs vont maintenant refuser. Manque de qualité, longs délais de livraison et frais d'expédition élevés. En plus des problèmes de barrières linguistiques et des coutumes étrangères. L'effort ne semble pas valoir les avantages.
Mais dans la réalité, le sourcing mondial présente un potentiel certain. Les fournisseurs d'Europe de l'Est ou d'Asie sont peut-être loin, mais leur qualité se rapproche de plus en plus de la norme ouest-européenne, tout en maintenant un prix bas. Les chaînes d'approvisionnement deviennent de plus en plus stables et rapides, et grâce à la langue mondiale qu'est l'anglais, la communication est meilleure qu'auparavant. Bien que les faibles quantités de livraison ne soient pas encore rentables, les commandes plus importantes en valent la peine. Pour cela, une entreprise a besoin de deux conditions essentielles : d'une part, une gestion des stocks planifiée stratégiquement, afin de pouvoir passer des commandes bien à l'avance. Cela permet d'absorber les fluctuations des délais de livraison. D'autre part, la possibilité d'entreposer de plus grandes quantités de marchandises et ainsi de bénéficier de remises sur volume et de frais d'expédition groupés.
Perspectives
Il existe donc de nombreuses façons de réaliser des économies dans les achats. La condition préalable est la volonté de procéder à des changements importants. Les solutions transitoires et les tentatives à moitié feront peu d'améliorations. Pour obtenir des gains clairs, il faut donc du personnel compétent et des connaissances spécialisées. De nombreux acheteurs peuvent s'en prévaloir, mais la direction limite leur latitude et ne leur permet pas d'appliquer leurs connaissances. Dans d'autres situations, les employés concernés manquent simplement des connaissances nécessaires pour identifier les points faibles de leur entreprise. Une aide extérieure est souvent la seule solution, que ce soit par des sociétés de conseil spécialisées ou des conseils de l'environnement entrepreneurial. Même un regard sur la concurrence peut dans certains cas révéler de nouvelles opportunités. Quelle que soit la méthode choisie, un examen de la chaîne d'approvisionnement en vaut la peine.
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